張晟：對(duì)羅森萬店計劃有信心 未來布局在兩(liǎng)類城市

發(fā)布者：中商集團 浏覽次數：27614

 

▲羅森中國(guó)董事(shì)兼副總裁張晟

“開(kāi)店是一件很簡單的事(shì)情，難點是如何保證每一家店都(dōu)是高質量的。”面(miàn)對(duì)殺入便利店市場各路英雄誇下的海口，羅森中國(guó)董事(shì)兼副總裁張晟在接受《聯商網》專訪時指出。

羅森是中國(guó)零售八月星空中最閃爍的那顆星。8月18日，與北京超市發(fā)合作3店同開(kāi)。8月28日，與南京中央商場合作5店同開(kāi)。

之所以引起(qǐ)業内轟動，前者首次采用複數加盟模式，後(hòu)者則是顧客排長(cháng)隊進(jìn)店消費，出現南京零售市場的“羅森現象”。

更不可思議的是，8月31日，營業面(miàn)積僅有108平米的南京丹鳳街店單日銷售突破11.8萬，刷新羅森進(jìn)入中國(guó)21年來最高紀錄，再造了中國(guó)便利店一個神話。

近期，在羅森上海總部，羅森中國(guó)董事(shì)兼副總裁張晟接受了《聯商網》專訪。

1、駕駛“自行車”的羅森

張晟的“自行車理論”在業内可謂享譽業内。但事(shì)情還(hái)是要從他執掌華東地區開(kāi)始。

前輪：網點拓展能(néng)力、維護能(néng)力、市場營銷能(néng)力、公關能(néng)力和供應商的拓展能(néng)力；

後(hòu)輪：商品的策劃能(néng)力、日常運營能(néng)力、内部精細化管理能(néng)力、系統能(néng)力；

或許不爲人熟知，這(zhè)套自行車理論也是張晟在曆經(jīng)中國(guó)羅森低谷後(hòu)的一次中國(guó)式創新。2013年張晟在執掌華東地區前，已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)17年的羅森不管門店數量還(hái)是經(jīng)營狀況都(dōu)非常堪憂，而造成(chéng)這(zhè)種(zhǒng)局面(miàn)的原因是什麼(me)呢？

在張晟看來，主要是經(jīng)營方向(xiàng)出了問題。如果以自行車爲例，自行車的前輪比作開(kāi)店速度，後(hòu)輪比作管理。初期日方管理時代由于對(duì)中國(guó)市場不了解，前輪相對(duì)較小，而中方管理時代過(guò)于注重速度，前輪發(fā)展快而後(hòu)輪的産品研發(fā)和店鋪服務質量不能(néng)實現同步。前後(hòu)輪的不協調一度讓羅森成(chéng)爲消費者不願光顧的外資便利店。

在分析了這(zhè)一情況後(hòu)，張晟快速關掉80家沒(méi)有存在價值的門店，接著(zhe)有新開(kāi)了300家門店。在擔任華東地區總經(jīng)理兩(liǎng)年内，張晟把開(kāi)店數翻了一倍，超過(guò)過(guò)去17年羅森在華東地區的門店總和。門店質量和服務水平有了新的提高，重振了羅森的市場地位。

之所以張晟做到了其實和他的閱曆有關。張晟曾在日本留學(xué)和工作多年，他自稱屬于知日派，身上具有日本人的嚴謹、細緻、追求細節、注重品質的特質。同時他又是中國(guó)人，了解中國(guó)的文化，有中國(guó)人效率至上、機動靈活的普遍屬性。正是這(zhè)樣(yàng)的特質讓他迅速打破羅森在中國(guó)的困境，步入高速發(fā)展的快車道(dào)。

2、羅森中國(guó)萬店計劃沒(méi)有問題

張晟告訴《聯商網》：“不管外界怎麼(me)看，我對(duì)羅森在中國(guó)2025年達到1萬家店非常有信心。”

據了解，當年羅森提出萬店計劃的時候在中國(guó)隻有200家店，平均每年開(kāi)出10家門店，到2016年底羅森在中國(guó)門店數量達到996家，現在是1200多家店。張晟告訴我們年底門店數量突破1400家，2018年底可以實現2000家店規模。按照年開(kāi)店速度保持在500家店水平，2020年達到3000家店的規模不成(chéng)問題。

由每年開(kāi)出10家店到每年50家店，到現在每年開(kāi)出500家。張晟認爲隻要羅森保持這(zhè)樣(yàng)的加速度，2025年達到1萬家店規模毫無懸念。“這(zhè)個開(kāi)店預估僅僅隻在現有區域，并沒(méi)把未來新拓展區域考慮在内。”張晟告訴《聯商網》。

但在張晟看來，開(kāi)店是一件容易的事(shì)情，難點是如何确保開(kāi)出的每一家店都(dōu)是顧客喜歡的。羅森每年都(dōu)會聘請第三方公司做神秘顧客調查，該調查會針對(duì)羅森和競争對(duì)手門店去一下全方位的透視。

然而成(chéng)績卻不盡人意，2014年神秘顧客調查隻有49分。此時張晟剛剛提出新自行車理論，花大力氣夯實門店基礎和薄弱環節。經(jīng)過(guò)兩(liǎng)年調整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數據也接近80。羅森中國(guó)門店的經(jīng)營管理開(kāi)始持續優質穩定，甚至有幾家店還(hái)得了滿分。

可以預見羅森門店的數量增加和質量提升是相輔相成(chéng)，是一條可持續的健康發(fā)展之路，未來能(néng)量不容忽視。

3、未來布局會在兩(liǎng)類城市

現在羅森在中國(guó)的發(fā)展模式除自營外，還(hái)有區域授權、大加盟和類似超市發(fā)這(zhè)樣(yàng)的複數加盟。

張晟告訴《聯商網》，“在羅森供應鏈能(néng)夠輻射到的區域，我們采取的是大加盟模式，而在羅森供應鏈輻射不到的區域我們選擇區域授權或者複數加盟，未來或許還(hái)有其他加盟模式。但是區域授權和複數加盟的鮮食供應鏈必須按照我們的要求進(jìn)行改造。”

未來羅森會通過(guò)區域授權在省會城市和計劃單列市拓展。張晟再三強調，便利店有人均消費杠杆，如果一個城市的人口不能(néng)支撐150-300家門店的時候，企業很難實現盈利，進(jìn)入城市必須要有足夠的消費需求。

基于這(zhè)樣(yàng)的标準要求，所以羅森在江浙滬的江陰、甯波、嘉興、鎮江、蘇州、張家港等都(dōu)是采用大加盟模式。張晟說這(zhè)是羅森自有供應鏈能(néng)夠輻射到的區域，另外長(cháng)三角地區經(jīng)濟确實發(fā)達，非常适合便利店業态的發(fā)展。

随著(zhe)江陰二号倉的啓用，而三号倉也在籌建中。未來自建供應鏈會繼續向(xiàng)南發(fā)展。張晟告訴我們，現在杭州有110家羅森便利店，其中20家直營店，當發(fā)展到150家店時也要建立自己的配送中心。

4、選擇合作夥伴要志同道(dào)合

張晟告訴《聯商網》：“羅森與其他便利店最大的不同，我們做好(hǎo)後(hòu)輪再去配前輪。适合我們做前輪的，不一定是零售商，還(hái)有可能(néng)是開(kāi)發(fā)商、地産商，前輪我們看中的是門店開(kāi)拓能(néng)力、營銷能(néng)力、公關能(néng)力。”

羅森在選擇合作夥伴時比較謹慎，志同道(dào)合是雙方合作的前提。羅森前後(hòu)輪的搭配能(néng)夠給到合作夥伴最大支持的同時，合作夥伴仍然有很大的自主權。據了解，現在各地合作夥伴的人員培訓放在上海，但是加盟商的工資水平和薪酬考核各地因地制宜。

張晟說：“零售企業就像大千世界中的一個個物種(zhǒng)，最火的不一定能(néng)活下來，最強的不一定能(néng)活下來，但是最善變的一定能(néng)活下來。羅森進(jìn)入中國(guó)到2014年才有四五百家門店，而到今天已經(jīng)完成(chéng)1200家店布局。”

5、羅森善變的經(jīng)營哲學(xué)

張晟把羅森定義爲小商圈制造型零售企業。所謂羅森的小商圈是因爲每三四百家店需要一個供應鏈，中國(guó)幅員遼闊，隻有這(zhè)樣(yàng)才能(néng)保證商品的因地制宜。而把羅森定義爲制造型，是羅森的鮮食商品都(dōu)是由自己生産和委托别人生産。羅森做好(hǎo)原材料和源頭控制，從來不使用半成(chéng)品以防止不宜控制的情況發(fā)生。這(zhè)也就不難理解羅森爲什麼(me)對(duì)加盟商鮮食供應鏈必須改造成(chéng)羅森标準了。據了解羅森是連續六年榮獲“中國(guó)健康食品七星獎”的零售企業。

羅森擅長(cháng)産品研發(fā)。張晟表示，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB(非自産商品)商品8-10個，自産商品8-10個。然後(hòu)大家做出評議，這(zhè)些提案的新品并不是全部都(dōu)能(néng)通過(guò)評議關，甚至有時候一周隻有一兩(liǎng)個新品通過(guò)評議出現在門店。

受美團、餓了麼(me)等餐飲外賣的影響，便利店的中餐受到波及，出現了銷售停滞情況。但對(duì)于晚餐和早餐卻影響很小，怎麼(me)辦？張晟告訴《聯商網》，這(zhè)個時候就要善變，對(duì)午餐進(jìn)行錯位經(jīng)營，加大飯團和壽司開(kāi)發(fā)和推廣。因爲盒飯這(zhè)個剛需受到外賣影響大，那麼(me)羅森增加甜品面(miàn)包和小零食。羅森根據市場趨勢新上的串燒坊也成(chéng)爲門店熱銷産品，從另一個側面(miàn)也反映出羅森順應市場變化的經(jīng)營能(néng)力。

面(miàn)對(duì)有些便利店開(kāi)始銷售蔬菜，張晟說，中國(guó)區域不一樣(yàng)，各地建築結構和消費習慣會有差異。羅森會根據實際情況作出這(zhè)一調整，在農貿市場和标超比較弱的城市羅森也可以賣菜，關鍵還(hái)是取決于顧客的需求。

羅森的門店的标準和面(miàn)積并無統一要求，張晟把這(zhè)種(zhǒng)門店面(miàn)積的無固定設置稱作“身段軟”。據了解，在上海最小的羅森便利店隻有22平米。之所以不規定規定門店面(miàn)積和标準，張晟認爲還(hái)是考慮到中國(guó)各地現實情況，例如大連這(zhè)樣(yàng)的山地丘陵城市，其建築結構都(dōu)會有區别。張晟認爲不在于門店面(miàn)積大小，關鍵還(hái)是在于商品和服務。

當今天便利店已成(chéng)爲人們日常生活的一部分，羅森中國(guó)也會根據實際情況，調整三大類型店鋪：社區店、馬路街鋪、辦公樓發(fā)展策略。

爲了聚焦15-19周歲年輕客層，羅森與動漫公司進(jìn)行資源互補和跨業态合作，通過(guò)打造卡通店來吸引年輕群體。張晟認爲，這(zhè)樣(yàng)的資源互換投資小，但長(cháng)期打造的卡通門店由量變引起(qǐ)質變。而成(chéng)爲羅森的強IP。據了解在15-19歲這(zhè)一客層中羅森已是當仁不讓的NO.1。

6、張晟眼中的新零售

在大學(xué)學(xué)習社會學(xué)的張晟看來，社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)都(dōu)是歸納學(xué)。至于新零售是什麼(me)？大家的争論毫無意義，需要零售人不斷實踐探索才能(néng)得到最終結果，現在每個心中有著(zhe)自己理解的新零售模式，隻有經(jīng)過(guò)市場和時間的洗禮，才能(néng)最終得出新零售到底是什麼(me)樣(yàng)子。

但在張晟看來，零售是到了該變革的時候。但變革的主線一定是圍繞著(zhe)顧客需求的變化而變化。當前炙手可熱的無人商業，業内争論的焦點一直是站在零售商的角度讨論減少了多少人員，節省了多少成(chéng)本。但是有誰是站在顧客的角度來考慮這(zhè)一商業模式呢？

羅森就像大海中航行的巨輪，面(miàn)對(duì)零售變革的驚濤駭浪，正迎浪而行，身後(hòu)留下朵朵漂亮的浪花。

10月11日，張晟也將(jiāng)出席在烏鎮舉辦的2017聯商風雲會，作爲對(duì)話嘉賓將(jiāng)分享羅森的聚客之道(dào)。

（來源：聯商網 程相民）