分兵行進(jìn) 合力緻勝

發(fā)布者：中商集團 浏覽次數：27604

董事(shì)長(cháng)在中央商場三大闆塊經(jīng)營戰略執行發(fā)布會上的講話

《道(dào)德經(jīng)》曰：“道(dào)生一，一生二，二生三，三生萬物”。

毛澤東曾講：《道(dào)德經(jīng)》是一部兵書。解放戰争初期，爲打破蔣介石對(duì)陝北、山東兩(liǎng)大解放區進(jìn)攻的危局，主席電令劉鄧，千裡(lǐ)挺進(jìn)大别山，三支大軍呈“品”字形展開(kāi)，逐鹿中原，劍指南京，一步險棋，滿盤皆活，揭開(kāi)了戰略大反攻的序幕，創造了三大戰役的奇迹。

中商作爲中華民族老字号商業品牌，從單一的傳統百貨到三大闆塊戰略的謀劃，直到兵分三路行進(jìn)，實質上也是一個新舊理念碰撞到知行合一的過(guò)程。中商的三駕馬車，已經(jīng)朝著(zhe)正确的方向(xiàng)，并駕齊驅，揚鞭奮蹄。

在今天的戰略執行發(fā)布會上，我先解答三個問題。

一問：我們在走怎樣(yàng)的戰略發(fā)展之路？

管理大師德魯克說：“做正确的事(shì)，而不是把事(shì)情做正确”。中商 “正确的事(shì)”是什麼(me)？就是第八屆董事(shì)會确定的“3+1”發(fā)展戰略。即“百貨、地産、雲中央三大闆塊齊頭并進(jìn)發(fā)展，成(chéng)立基金助力戰略轉型”。

在整體零售行業低迷的環境下，中商的商業精神在于适應時代發(fā)展，不斷挑戰自我。在5月18日上市公司年度股東大會上，我們發(fā)布了兩(liǎng)年來集團調整戰略方向(xiàng)，克服艱難險阻所付諸的創業演變，完成(chéng)從一到三的創新變革，得到了資本市場的高度認可，投資人尤爲翹首期待我們推出泛零售創新業務的大膽實踐，雲中央闆塊將(jiāng)引領傳統百貨經(jīng)營的提檔升級，帶動地産闆塊的調整轉型，必將(jiāng)成(chéng)爲我們産業發(fā)展的新亮點。

二問：我們爲什麼(me)要強調戰略執行力？

柳傳志先生說：“如果一個企業始終正确的制定戰略并堅定地執行，那麼(me)這(zhè)個企業就能(néng)辦成(chéng)百年老店”。戰略方向(xiàng)既定, “對(duì)的事(shì)”确定下來，難點在于經(jīng)營層如何“把事(shì)情做對(duì)”？也就是要特别強調戰略“執行力”。

董事(shì)會設立“首席執行官”、“執行總裁”組織架構。首席執行官的執行力主要表現在戰略轉化的決策能(néng)力和變革能(néng)力；執行總裁的執行力主要表現在組織實施能(néng)力和管控能(néng)力；中層管理人員的執行力主要表現在工作指标的承受能(néng)力和完成(chéng)能(néng)力。打造一支優秀的執行團隊，必須錘煉中商整體的戰鬥力、競争力和凝聚力。缺乏強大執行力，企業戰略目标將(jiāng)是無本之木，無源之水；反思中央商場當前經(jīng)營闆塊中存在諸多曆史遺留問題，不難發(fā)現：很多問題的出現，不是戰略偏離，而是因爲執行不到位。中商倡導一種(zhǒng)什麼(me)戰略執行力？我想：不是開(kāi)場造勢大會；不是發(fā)号權力施令；不是一級責備一級；而是，堅決服從的态度，嚴謹務實的細節，快捷辦事(shì)的效率，雷厲風行的作風，目标必達的信心。

三問：我們确定了什麼(me)樣(yàng)的經(jīng)營策略？

“分兵行進(jìn)，合兵圍擊”是廣爲流傳的軍事(shì)思想精髓，這(zhè)項軍事(shì)策略與集團當前經(jīng)營策略不謀而合。

集團業務資源兵分三路：百貨、地産、雲中央，推進(jìn)傳統百貨和新零售、百貨經(jīng)營和地産規劃、新零售與地産闆塊方面(miàn)的互補，加強三個闆塊之間的協同、競争與共享。管理資源兵分多處，各個部門緊密合作，尤其是後(hòu)台管理部門一定要爲前台業務部門提供及時、充分的專業支持，而非強加掣肘和約束，更不是部門割據、自行其是、各自爲政。

聚攏五指，才能(néng)形成(chéng)拳頭。分進(jìn)是爲了合擊，是爲了取得不同階段、不同領域的競争能(néng)力，是爲了能(néng)夠站在百年老店的制高點上，有面(miàn)向(xiàng)未來的視野、信心和力量。

董事(shì)會的戰略決策執行定位體現在組織結構的變革上，體現在管理層“分兵行進(jìn)，合力緻勝”的經(jīng)營理念上。董事(shì)會新明确的組織架構和人事(shì)布局，實現了在“總裁上分、首席上合”、在“執行上分、戰略上合”、在“業務上分、理念上合”、在“闆塊上分、集團上合”的良性格局，是“分而有合、分合有道(dào)”的科學(xué)架構和先進(jìn)設計。

我們的經(jīng)營策略是什麼(me)呢？簡而言之，百貨作爲我們立足之本的闆塊，經(jīng)營策略是做穩做強、平衡發(fā)展，在著(zhe)力穩定中心店全國(guó)同行地位的同時，要特别重點研究資源禀賦不足門店、新開(kāi)門店的轉型升級之路。地産闆塊是集團的投資重筆，經(jīng)營策略是做精做減，對(duì)于前期投資的重資産要向(xiàng)輕資産堅定轉移，同時加快形成(chéng)地産規劃及開(kāi)發(fā)的一流能(néng)力，著(zhe)力聚焦地産精品項目，力争創造與百貨齊名的地産品牌。雲中央闆塊是集團的方向(xiàng)，代表著(zhe)集團的未來和希望，其經(jīng)營策略是做輕做加。雲中央最重的投資是互聯網，在互聯網的投資，主要的投在“雲”上，雲中央不在實體線下投資任何形式的重資産。但雲中央立足于可以快速複制的業務模式，以快取勝。雲中央因爲輕資産，所以可以快，因爲可以快，所以可以加。輕是方法，加是結果。

這(zhè)就是我們三大闆塊的經(jīng)營策略。

那麼(me)，我們將(jiāng)采取什麼(me)樣(yàng)的執行方法，保證戰略目标的實現？下面(miàn)，我講六個關鍵詞：

一是法人治理。

加強集團董事(shì)會及子公司董事(shì)會的建設。一是集團子公司建立健全法人治理結構，實現董事(shì)會有效運轉和董事(shì)會領導下的總經(jīng)理負責制。子公司董事(shì)會人員配備，原則上由集團董事(shì)會相關董事(shì)、集團總裁室有關成(chéng)員、子公司總經(jīng)理、子公司财務總監等組成(chéng)，内部應設董事(shì)會秘書，子公司董事(shì)會運轉由集團董事(shì)會辦公室整體協調。子公司要建立重大事(shì)項董事(shì)會讨論與決策機制，董事(shì)會與經(jīng)營層要建立戰略與執行、重大事(shì)項與日常工作的分工協作機制。雲中央闆塊作爲拟上市公司，除建立高效務實的董事(shì)會外，與集團公司之間的關系，要嚴格按上市公司規範要求，在機構、财務、人事(shì)、資産、業務等方面(miàn)保持充分獨立。

二是頂層設計。

建立專業的法律部門，對(duì)集團經(jīng)濟合同及上市公司信息披露文件評審把關。建立科學(xué)的财務預算管理和分析制度，管理各子公司的經(jīng)營行爲，既強化财務預算剛性約束又充分賦予各子公司經(jīng)營自主權。除總經(jīng)理以上及集團本部人員外，對(duì)集團人力資源招聘标準制訂、培訓體系建立、薪酬考核體系研究和優化，進(jìn)行全面(miàn)梳理；重點指導并考核每個業務闆塊與職能(néng)部門做到“管事(shì)的，要管人；管事(shì)的，要培訓人；管事(shì)的，要考核人”，全面(miàn)考察各經(jīng)營責任主體的用人、留人、管人責任。集團職能(néng)部門，對(duì)各業務線的垂直管理，原則上，審計以“董事(shì)會直管”模式、财務以“集團垂直管理”模式、人事(shì)以“集團與子公司雙線管理”的條塊模式。除審計部門，其他各集團職能(néng)部門，無論哪種(zhǒng)管理模式，重在優化新常态下的流程再造，抓“重點”、抓“主要矛盾”、抓“原則問題”。既要“放得開(kāi)”、又要“收得住”。

三是目标考核。

加強年度目标責任書的進(jìn)度跟蹤、指标優化和結果考核，年初簽訂的目标責任書不因人而變，繼續執行。根據半年度業績，對(duì)年度目标任務明顯不具備完成(chéng)條件的，要追責或換人。百貨闆塊，重點分析新開(kāi)門店和奧萊新業态的經(jīng)營，重點解決效益下降門店的問題，重點考核與雲中央線上融合的成(chéng)果。對(duì)不足之處，要實事(shì)求是的面(miàn)對(duì)、科學(xué)務實的剖析，嚴懲弄虛作假、諱疾忌醫的行爲。地産闆塊，要重點解決去庫存過(guò)程中存在的瓶頸，重點解決諸多的曆史遺留問題，堅定不移地推動重資産向(xiàng)輕資産轉移。雲中央闆塊，結合羅森和樂友的新進(jìn)度，對(duì)目标責任書指标進(jìn)行優化補充，使羅森和樂友本年度與合作夥伴新達成(chéng)的目标與年度目标責任書完全一緻，要重點研究新的考核方法，探讨合夥人機制。

四是議事(shì)規則。

集團執行層經(jīng)營事(shì)項決策，采取總裁班子集體研究制、執行總裁共同表決制、首席執行官一票否決制、重大合同和重大事(shì)項執行總裁會簽制等議事(shì)規則。既要精簡會議，又要利用務實專題會集體議事(shì)。周例會，三個闆塊獨立召開(kāi)，集團職能(néng)部門有需要的，酌情受邀參加。月例會，由首席執行官主持授權執行總裁輪值主持。會議以解決問題爲宗旨，不開(kāi)形式主義的會議，提倡電話、圓桌、視頻等形式的專題工作會議，所有會議形成(chéng)紀要簽發(fā)執行。本年度集團計劃召開(kāi)幾個專題會議，分别爲：集團人事(shì)工作會議，由集團人事(shì)部負責，重點解決人事(shì)的頂層設計問題；集團财務工作會議，由集團财務部負責，重點解決财務管理的内控制度；集團新零售推廣會議，由雲中央負責組織，重點研究新零售在集團各實體連鎖店的應用；集團管理工作會議，由董事(shì)會辦公室負責組織，重點研究2018年管理和闆塊方面(miàn)的重大問題。除此之外，提議不定期組織召開(kāi)黨政聯席會議、每年不超過(guò)兩(liǎng)次的行政務虛會。集團專題會議，由董事(shì)會辦公室負責制訂計劃，組織實施并形成(chéng)決議。所有專題會議，都(dōu)要收集各方面(miàn)意見，包括群衆意見，尤其要鼓勵新入職大學(xué)生和青年員工爲集團的頂層設計獻計獻策，找到解決問題之道(dào)，發(fā)現解決問題之人。

五是企業文化。

“做學(xué)問，是要把簡單的問題複雜化；做企業，是要把複雜的問題簡單化”。一個企業流程過(guò)長(cháng)，就是大企業病，是無所事(shì)事(shì)、指手劃腳或濫竽充數的人太多。要營造簡明務實的文化氛圍，多謀事(shì)、少謀人、不搞事(shì)。管理層的職責是解決複雜的問題，清除工作中的“團團夥夥”，堅決消除“謀人、不謀事(shì)、一邊謀人、一邊搞事(shì)”的現象。要杜絕監督部門、個别幹部，管理中不去發(fā)現問題，不去指導解決問題，不去制止發(fā)生問題，而是旁觀問題的出現，然後(hòu)抓住員工小辮子去整人、治人、罰人。

我們來自五湖四海，生活中有親有疏，但到了工作的氛圍，隻以實際業績論長(cháng)短，絕不允許將(jiāng)私人感情、個人恩怨帶進(jìn)工作環境中。上級對(duì)下級，要以培訓和指導爲已任，絕不能(néng)高高在上、拉一派、打一派、將(jiāng)公司的平台爲自己的舞台。所有幹部都(dōu)要平等相待，每個員工都(dōu)要盡力把工作做到最好(hǎo)，得到盡可能(néng)合理的報酬，形成(chéng)平和、積極、樂觀的心态，這(zhè)是一個好(hǎo)企業所應該具備的文化，我們一定要向(xiàng)著(zhe)這(zhè)個水平看齊。

六是責權一緻。

有權力就要有責任，有責任就要有監督。集團所有的幹部，包括我本人，必須時刻以公司整體利益爲重，必須感恩、必須敬畏、必須承擔。每個人都(dōu)要知道(dào)：“離開(kāi)平台，你、我什麼(me)都(dōu)不是。”特殊時期的各級幹部，擔當比什麼(me)都(dōu)重要！我們在其位就要謀其政，不想承擔責任，就不要找領導的感覺，責任和權利必須是一緻的。認真履行權力、有效承擔責任，主動接受第三方監督，這(zhè)種(zhǒng)監督不僅包括有沒(méi)有濫用職權，也包括監督承擔責任所應該匹配的權力有沒(méi)有到位的問題。隻有責任和權力相一緻，才能(néng)産生最高效的工作、最大化的利益。

同志們：

開(kāi)局利好(hǎo)傳喜訊。時間過(guò)半，各闆塊任務有望過(guò)半。上半年，我們取得的成(chéng)績是可喜的。集團新店又開(kāi)、資産處置有望重大突破，與羅森和樂友的合作爲新零售帶來極具想象空間的施展平台。随著(zhe)三個闆塊雛形逐漸豐滿，各自的業務均取得了積極的發(fā)展。上周，三大闆塊組織架構的進(jìn)一步确立，責任更加明确、分工更加合理、協作更加有效，“分進(jìn)合擊”的格局已然形成(chéng)。

脫虛向(xiàng)實謀變革。在新經(jīng)營理念之下，集團所做的變革，就是要堅持問題導向(xiàng)，找到自身的缺陷和短闆，努力克服大企業病，務實破解發(fā)展中的難題；就是要努力提供頂層設計、戰略支持和文化保障；就是要讓全體員工在自己的業務前線，協力同心、服務一線、創造價值；就是要把中商集團引入一個穩中有進(jìn)、更上層樓的嶄新常态。

躍馬揚鞭催征程。在三軍行進(jìn)的征程中，我們如何發(fā)号施令？正如任正非所說：“我們要讓聽得到炮火的人指揮戰鬥”。我們實現了從一到三的裂變，随著(zhe)各路動員、三軍奮勇，我們一定會迎來三生萬物，鳳凰涅槃。

成(chéng)功指日可待，相信未來每一個中商人，一定會無悔于今天所做的選擇和奮鬥！